CIO 之器，重在器具，贵在模板工具，即通过流程、模板和工具的使用，把复杂的问题简单化。
战略分解的方法论有不少，比较知名的包括IBM 的业务领先模型以及平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿的《闭环式管理从战略到运营》等，有兴趣的读者可以找来一读。我们在日常的战略落地相关咨询或培训中，也借鉴了这些最佳实践并结合自身的体会，归纳为以下几步：差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、产品和目标落地论证、新传奇中变私服发布网业务设计、动力设计、年度业务计划（关键任务）和年度流程信息化优化等动力计划。
我进一步追问，当企业发现了运营问题，也采取了调整措施，但问题没有得到解决的时候，是否考虑过战略目标相关方面的问题？企业人员回答：目标是老板定的，讨论战略问题目标能有用吗？再说哪有时间啊！从2011 年底开始，就出现了一些业绩下滑的趋势，但没有人线 年后业绩一直不好，天天救火都来不及，根本没时间回顾战略。
CIO 之道，重在理念，贵在战略布局，即布企业信息化战略之局。企业战略（三年、五年、中长期等）、流程信息化战略规划和信息部门的核心价值、核心使命……
要确保得到有效的治理和战略目标落地，企业需要相关的动力保障，通常包括七大动力体系：1）原则、政策和框架；2）流程；3）组织结构；4）文化、道德和行为；5）数据信息；6）服务、基础设施和应用系统；7）人员、技能和能力的构建和高效运营。
只有通过将流程信息化之“道”“法”“术”“器”综合运用，公司内三流的员工和二流的管理才有机会做出一流的绩效，使高大上的战略目标得以实现……
战略分解是出发点，主要完成企业的战略制定和目标分解的可行性论证，并在此基础上形成可支撑战略目标落地的策略和运营规划，以及年度核心竞争力项目组合。
CIO 之术，重在技术，贵在能力策略，即管理方法和技巧。CIO 需要在不断提高自身战略、新传奇中变私服发布网管理、技术等方面的软硬技能的同时，时刻关注业务策略，通过交付线、产品线和客户线的最佳协同，实现IT 的业务价值，这才是核心。同时，业务活动、外部市场和技术、竞争对手、客户需求等总是在快速地变化，因此CIO 必须建立自适应的业务技术模型，使之动态地适时调整策略，拥抱变化。CIO 还需要掌控、调配企业内外资源。
卓越运营也很关键。卓越运营是指以目标为导向的业务运营落地体系。它通过以下几个方面来加以实现。
日常运营中如何监控业务目标的达成？如何发现问题并及时采取相应的举措，比如解决问题的纠正措施和预防措施，或调整战略，等等？
上面提到了几个常见的战略落地问题，也可以简单地总结为一个：就是如何把战略和运营有效地衔接起来，形成管理闭环？
作为企业流程信息化的领军人，CIO 需要从这里出发来完成与企业战略目标相一致的信息化战略规划，并制订年度流程信息化优化计划。CIO 需要让流程信息化在企业的目标分解与绩效体系落地中起到关键作用；同时，还要通过流程信息化提高销售、产品研发、营销、服务、供应链、风险管控、组织与人才、财务及运营效率等方面的竞争力，并在ROI 分析的基础上形成年度的流程信息化项目组合清单。唯有如此，才有可能实现IT 的商业价值。新传奇中变私服发布网
当我询问企业管理人员，在已经过去的2012 年，目标完成情况如何的时候，我得到的答案是：哎，别提了，这两三年来，随着电商逐步普及，对我们的连锁实体门店的销售影响很大。新传奇中变私服发布网去年公司每次审核月度实际业绩和季度目标，都发现收入低于设定的目标，而费用却高于预算。公司上下所有的中高层管理人员对此忧心忡忡，同时，也花费了大量的时间来收集数据、分析原因和讨论对策，也采取了不少攻击性较强的举措，比如产品陈列调整、会员挖掘、裁减后端行政服务部门的人员以及大力度的促销活动，等等，以图缩短实际业绩与目标的差距，但结果均不理想。
CIO 之法，重在方法，贵在治理模式，即治理管控模式和规则制度。信息战略定位、治理管控模式、核心业务系统、关键资源能力、风控模式和价值实现。也包括信息化相关流程及IT 治理和管控相关的制度、规范、标准、方法论……
究其原因，就是将战略和运营割裂开来，这是很多企业常会犯的错误。通过我们的调研诊断，发现战略和运营问题主要来自以下四个方面。
● 通过信息系统实时监控业务的达成情况以及与目标和预测的差异等，达成战略目标的实时监控预警。
在企业有效运转所需的动力中，除了组织、文化和人才等之外，新传奇中变私服发布网流程信息化是战略落地的最关键的动力保障之一。流程信息化能力能够从效率提高、知识经验积累、数据的挖掘、决策支持乃至引领业务创新等方面帮助企业建立核心能力，有助于公司战略目标的实现。
作为一个称职的CIO，必须具备很多的能力。其中，战略落地的能力便是CIO 区别于IT 经理的主要特点之一。作为CIO 战略落地能力的构建方法，战略运营保障闭环铁三角通过集明道、定法、优术和利器之天成，为CIO 有效地保证公司战略目标达成及执行到位提供了一个高效路径。
战略目标的可信性如何？是否或如何分层级联，并落实到每一个业务部门和职能部门及其下属的每一个岗位？
根据我们多年的调研分析，类似于上面的例子，绝不在少数。最高管理层或战略规划部会为每财年制定高大上的战略目标，张贴在办公室的墙上，并认为这样战略目标就因广而告之而得以实现；而中初级管理者则忙于处理日常运营问题；基层员工更是完全不知这些战略与自己每天的工作有何关系。这种只贴在墙上的战略将会导致公司的运营一塌糊涂。
【IT168评论】2013 年初，我受邀到上海的某公司做三天的战略规划咨询式内训。按惯例，我在课前对该公司进行了问卷调研和现场访问。我了解到公司在2012 年年初就提出了要在三年内成为行业佼佼者的总体战略目标，也制定了从2012 年到2014 年按年度分解的销售收入、市场占有率、毛利和顾客满意度等目标。总体战略目标提得很清晰，但这些目标数字的背后，并没有见到明确的依据，也没有分解的部门和岗位。
● 仅监控和预警还远远不够，企业还必须通过定期的“运营回顾会”和“战略回顾会”，发现问题、考核纠偏，并及时适当地调整项目组合、行动计划或策略。同时，还需要有年度的“战略检验和调整会”，使战略根据新的内外部环境和技术等变化得以滚动更新，从而实现从战略到运营的闭环管理。
管控及业务模式的设计如何匹配战略的实现？核心任务组合如何识别和管理？
● 通过前期战略目标的分层级联和责任到人，明确责权利，借用海尔的说法就是人单酬的锁定。
打造“ 战略运营保障闭环铁三角”， 是企业战略分解、卓越运营及动力保障三大体系的有机集成，需要将企业战略落地的“道”“法”“术”“器”等智慧加以综合运用。